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   摘要：在全面建设世界一流企业的背景下，构建价值赋能型司库体系成为企业提升核心竞争力的关键抓手。本文结合当前宏观经济形势与监管政策导向，深入阐述了价值赋能型司库的战略必然性与时代使命。通过回顾实践历程，明确了“十五五”时期司库建设的发展方位，并从树立“大财务”、“大资金”、“大安全”观及夯实系统底座四个维度，提出了具体的实施路径与策略建议，旨在为企业高质量发展提供有力的金融支撑。

关键词： 价值赋能；司库体系；高质量发展；资源配置；风险防控

一、知变谋远、识势明向，深刻认识价值赋能型司库的发展必然和战略使命

随着智慧司库系统的建设与应用，作为企业金融资源调度与管理中枢的司库体系，其内涵与外延正在发生根本性跃迁，从传统意义的后台支持加速向聚焦价值创造、支撑战略决策的角色转变，“价值赋能型司库”这一概念应运而生。找到下阶段司库工作在一流财务管理体系的正确方位，必须从大局深刻认识价值赋能型司库的发展必然和战略使命。

价值赋能型司库顺应国资监管导向，更是中央企业建设世界一流财务管理体系的应有之义。近年来，国务院国资委持续强化对央企财务管理体系的顶层设计与系统性引导。2022年发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，将司库体系纳入世界一流财务管理体系整体框架，强调以“大财务”观统领全局，突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”核心功能。随后，国资委《关于推动中央企业加快财务数智化转型升级的指导意见》进一步指出，需依托全域数字化资源管理平台（DRP系统）驱动财务管理体系向精益化、自动化、智能化方向深度演进。从国资监管发展导向来看，以价值赋能型司库为切入点和突破口，依托智慧司库系统能逐步打通业财数据壁垒，推动资金流、信息流与业务流深度融合，将实现对现金流、资产负债、投融资活动的实时洞察与前瞻预判，进而为集团战略决策提供高质量的资本保障和财务信息支持。可以说，价值赋能型司库不仅是响应政策要求的合规之举，更是中央企业建设世界一流财务管理体系的落实路径。

价值赋能型司库契合集团战略发展需要，更是财务公司实现高质量发展的重要机遇。从行业发展与企业战略视角看，当前集团已迈入全面建设世界一流企业的新阶段，围绕发展新质生产力、推动产业转型升级作出一系列战略部署，对企业财务管理特别是司库体系建设，在资源配置效率、价值创造能力和风险防控水平等方面提出了更高标准、更严要求。 

从金融服务平台自身发展来看，在全面加强金融监管、国内经济转型升级和利率市场化深化的大背景下，传统盈利模式面临一定压力，迫切需要加快构建价值赋能型司库体系，推动资金管理向精益化、数智化、价值创造型转型，实现资金高效配置、精准管控与稳健增值，在服务企业高质量发展和战略落地中培育新的增长动能。

二、顺势笃行、守正创新，准确把握当前价值赋能型司库的发展方位和发展思路

近五年来，南网财务公司贯彻落实“找到钱、管好钱、钱生钱、不亏钱”与“集团计财部+财务公司+国际金融公司”三位一体管理要求，坚守“四个平台+现代司库管理”的战略定位，紧抓价值赋能型司库战略机遇，取得积极成效。

“十四五”期间，财务公司发展环境面临深刻变化，公司积极落实监管政策与集团要求，推动“四个平台+现代司库管理”战略落地，实现“三个转变”：从“金融属性”为主向“金融服务+辅助管理双属性”并重转变，从高盈利模式向集团资金效益与资产负债结构优化主导的高质量发展转变，从传统服务向综合金融服务共享平台转变。公司协助集团建成南网特色司库系统，为“十五五”奠定了坚实基础。

“十五五”时期，公司将聚焦“一流企业”建设目标，坚持以实现全集团整体效益最大化为导向，坚守“四个平台+现代司库管理”功能定位，全面提升司库管理能力、价值创造能力、现代金融服务能力、风险防控能力和金融科技创新能力等5个方面的核心能力。在经营实力、效益效率、产品服务质量、品牌形象、公司治理、战略管控、人才发展、数字化等方面达到领先水平，一流企业建设评价指标进入行业前10%，整体建成一流财务公司。

三、提高站位、狠抓落实，以价值赋能型司库运营与卓越金融服务支撑集团高质量发展

“十五五”时期是基本实现社会主义现代化夯实基础、全面发力的关键时期。南网财务公司将深刻把握价值赋能型司库的战略使命，拉高标杆、加压奋进，持续强化价值赋能型司库运营管理，以卓越金融服务助力集团打造增长“第二曲线”，服务集团高质量发展。

（一）树立“大财务”观，赋能集团战略落地

紧扣国资委一流财务管理体系“大财务”建设要求，将司库运营融入集团财务管理全局，推动传统财务从“封闭、被动”向“战略引领、价值创造”转型。一是融入集团重大战略任务、重点关键领域。紧扣集团构建新型能源体系和新型电力系统主线，强化绿色项目储备与绿色金融产品供给。量身定制固定资产贷款方案，切实服务集团大规模设备更新和“十五五”重大工程项目。二是融入集团全球金融要素和市场资源。在集团计财部指导下，加快完善“三位一体”司库运营体系，境内立足财务公司“四个平台+现代司库管理”功能定位，强化资金归集、结算、监控与全流程管控；境外立足国际金融公司境外司库执行主体功能定位，持续优化境外金融资源配置能力，履行资金集中与融资职能，切实服务“海外南网”建设。三是融入集团财务共享重构全局。以价值赋能型司库运营为切入点，进一步破除流程断点与数据壁垒，推动财务系统与司库系统、金融业务系统全面贯通和高效集成。同步完成金融业务系统改造，保障全集团资金支付业务连续性和安全性，有效支撑集团财务共享重构建设。

  （二）树立“大资金”观，升级集团资源配置

着眼集团境内外两个市场、两种资源，升级司库的金融资源配置作用。统筹资产负债全局，整合资金、融资、投资功能，实现金融资源精准配置。一是做好债务融资配置，确保带息负债综合融资成本率跑赢市场大势。落实2026年2855亿元融资安排，优化融资品种与期限结构，依托集团信用优势，扩大绿色、科创债券发行，用好政策性金融工具，稳步降低综合融资成本。以国际业务单位跨境股东贷款和海外直贷为突破口，深化跨境资金融通平台作用发挥。二是做好存量资金配置，实现资金精益管控。完善“年预算、月计划、周平衡、日排程”四级管控体系，强化计划与结算联动，引入 AI 预测模型深化头寸预测，以资金高效配置带动资产优化提升，确保资金计划执行准确率。全力保障全集团7×24 小时支付服务，确保支付“零差错”、结算“零延迟”、安全“全覆盖”。三是做好投资组合配置，确保全面“跑赢市场”。严守监管与产品范围，严控集团日均货币资金余额，用好投资比例空间，引入债券基金等工具，开展跨境同业拆借，落实“实时盯盘、按天核算、逐点创利”，力争收益率超越市场基准。  

  （三）树立“大安全”观，守牢集团资金安全底线

细化集团金融资源全要素全链条风险防范，加强风险防范长效机制建设，严守风险底线。一是扎牢监管合规底线。全面落实金融监管要求，完善风险防范化解体系，保持关键指标持续合规，在合规经营中实现稳健发展。高标准完成“监管报表一表通”试点建设，高标准开展监管评级和人行稳健性评估自评工作，力争更高监管评级。二是扎牢境内资金安全防线。持续完善流动性管理策略，深化银行账户数量管控，充分发挥资金监控平台。持续优化资金归集体系，深挖未归集资金潜能。推动资金池扁平化管理，保障资金池稳定高效运行。三是扎牢境外资金安全防线。落实集团财务共享重构规划布局，启动境外司库子系统建设，提升境外业务穿透式监管水平，稳步实施外汇风险管理模块推广使用，推动外汇风险服务融入成员单位经营管理。四是提升数智风控水平。深化风控平台三期建设，探索“AI+风控”在客户评级、压力测试等场景的应用。深化管理驾驶舱建设，按“应建尽建”原则推进风险探针常态化开发应用，推动风控模式向“技防、智控”跨越。

（四）树立“四用”系统观，夯实集团司库管理底座

聚力价值赋能型司库运营，推动司库系统功能完善与深度应用，全力打造“四用”（真用、管用、好用、常用）系统，为集团全面建成现代司库管理体系奠定坚实基础。一是加强系统内外协同。扎实推进集团境外司库平台建设，统筹境内境外子系统建设，开发原币种资金计划、境外融资等功能。加强司库系统与业财共享系统、运监平台的衔接，破除流程断点与数据壁垒，实现资金、财务、业务数据高效协同。

  二是推动系统“减负增效”。发挥专业化司库运营团队和网格化“责任矩阵”作用，深化 AI 技术应用，统筹推进系统功能升级与精简，加强数据治理与维护，增强系统穿透监管能力。三是建立系统应用生态。建立覆盖各级单位的司库智能报告、报表管理体系，拓展关键业务指标异动原因智能分析应用场景，深化在季度经济活动分析会等内部会议的应用，提升应用热度与深度。

站在“十五五”开局的新起点上，南网财务公司将以更高站位、更强担当、更实举措，坚持以整体效益最大化为导向，坚定不移推进价值赋能型司库体系建设，加快构建世界一流财务管理体系，着力打造市场化业务经营标杆，以优质高效的金融服务支撑企业高质量发展。